Challenge Gdańsk, impreza do której warto wracać…
Pokaż wszystkie

Na niemaniemoge publikuję zwykle teksty sportowe, lub okołosportowe. Dzisiaj jednak wrzucam coś biznesowego. Coś co w moim mniemaniu (nie jest to oficjalne stanowisko House of Skills) po raz kolejny pokazuje mi jaki fascynujący zawód wykonuję, przyglądając się różnym organizacjom

Powrót do biur z pracy zdalnej i to co dzieje się u niektórych naszych klientów jest cudnownym zilustrowaniem tego, co pokazujemy na szkoleniach dotyczących zarządzania zmianą. Nagłe rozpoczęcie pracy z domu i liczenie na to, że za chwilę wrócimy do biura to klasyka „zaprzeczania”. Potem opór, eksperymentowanie, aż w końcu polubiliśmy się z pracą zdalną, do tego stopnia, że dzisiejszy powrót do biura, wydaje się… kolejną zmianą, powodującą „opór”. Mam kilka spostrzeżeń dotyczących polityki wdrażanej obecnie „pracy hybrydowej”, którymi chciałbym się podzielić.

Po co zmieniać jak jest tak dobrze?

Poza firmami, które przed 4.2020 pracowały zdalnie, to nowy sposób funkcjonowania dla większości pracowników biurowych. Konieczność przestawienia się na pracę z domu, nowe sposoby pracy, inny sposób zarządzania zespołami, izolacja społeczna – te wszystkie rzeczy musiały wpłynąć na biznes. Ale czy wpłynęły? Owszem, są firmy, które nie przetrwały, ale większość jakoś przeszła suchą nogą. Jednym z wielu elementów, które to wspierały jest to jednak dość szybkie zaadoptowanie się do online, zarówno przez sposób prowadzenia biznesu, jak i przez sposób pracy pracowników. Dostrzegliśmy plusy pracy zdalnej, a w większości, zdając sobie sprawę z konieczności ogromnego osobistego zaangażowania (wszystkie ręce na pokład) w uratowanie firmy, wyniki nie tylko nie spadły, ale w niektórych branżach jeszcze wzrosły. Firmy wysyłały więc do pracowników przez cały okres pandemii komunikat treści: „jest ciężko, ale dzięki Waszemu zaadoptowaniu się do sytuacji przetrwamy”. No to pracownicy się zaadoptowali i chwała im za to. Jest pięknie. Więc po co wracać do starego? I tutaj pojawia się pewien dysonans poznawczy. Bo jeśli firma mówi: „pracujecie dobrze pomimo kryzysu”, a Pracownik nie musi cisnąć w te i z powrotem do biura, to propozycję pracy hybrydowej traktuje jako zło konieczne. I cienkim jest argument o konieczności „teamowania”. Praca zespołowa jakoś wychodziła przez ostatnie 2 lata. Wszyscy zdajemy sobie sprawę, że kontakt online, nigdy nie zastąpi kontaktu bezpośredniego, że ludzie potrzebują „bycia razem”, że w zespole siła. Jednak jeśli wartości współpracy są aż tak konieczne, to dlaczego proponujemy hybrydowy kompromis? Dlaczego nie iść biurowo „all in”. W końcu będzie to powrót do marca 2020. 

Albo w te, albo we w te

Hybryda, jest kompromisem. Dla jednych zgniłym, dla innych, próbującym łączyć potrzeby onlife i onside. Wersja 3 dni w biurze, 2 dni w domu (lub odwrotnie) teoretycznie pozwala połączyć chęć „teamowania” ze „swobodą” pracy zdalnej. Tylko co w przypadku zmienionych polityk firm? Bo znowu chyba „polityka” idzie trochę kontra to co jest. Wielu z moich klientów zmieniło swoje biura. Online nie wymagał biurka dla każdego. Wyobraźmy sobie więc, że teraz nagle cały zespół chce wrócić na te 3 dni. W niektórych przypadkach to fizycznie niemożliwe. Jeśli więc nadrzędną wartością jest bezpośrednia praca zespołowa to po co ta hybryda? W te dwa dni online mamy akceptować ryzyko pogorszenia jakości współpracy? A może po prostu zamiast dać ludziom wybór, robimy swoje? Jeden z moich klientów zrobił ankietę dotyczącą preferencji pracy (zdalna/hybryda/biuro). Wyszło, ze większość chcę pracy zdalnej. No to wprowadzili hybrydę i dziwią się, że pracownicy oporują i w te 3 dni biurowe i tak pojawia się zaledwie 30% załogi. Jeśli i tak mamy opór, a pracownicy MUSZĄ (sic!) się teamować, bo jest to niezbędne dla życia firmy, to lepiej nakazać im pracować 5 dni w biurze. Czy nie przychodzą 3, czy 5? Jaka to różnica? 😉

Managerze, to nowy start

Ostatnie zdanie poprzedniego akapitu miało być żartem. Ale nowy (hybrydowy) rodzaj pracy żartem nie jest. W końcu firma zdecydowała, i nie jest to pierwsza i ostatnia zmiana, do której należy się przystosować. Czy jest to nowy początek, nowe funkcjonowanie zespołu? Tak i warto nauczyć się pracować na nowo. W tego typu sytuacji manager powinien zorganizować nowe otwarcie, nową umowę zespołową, która opisywać będzie „jak pracujemy”. Mogą przecież pojawić się nie tyle nowe zakresy odpowiedzialności, ale „technikalia”, wynikające z obłożenia danego dnia, czy częstotliwości pojawiania się w pracy, czy chociażby tak prozaicznych rzeczy jak forma spotkań (część osób na Sali, część z domu). Wbrew pozorom, ten sam zespół, który sprawnie funkcjonował online, teraz musi nauczyć się tak samo sprawnie funkcjonować w formie pracy hybrydowej. Pomocny może być proponowany przez K. Blancharda „Team Charter”, który przypomina nie tylko cel i wartości zespołowe, ale łączy te wartość z procedurami zespołowymi, rolami, przypomina odpowiedzialności i zasoby. Polecam pochylenie się nad umową pracy zespołowej, bo może być to nie tylko dobry punkt startowy pracy zespołu w nowej „pracowej” rzeczywistości, ale również ciekawy punkt integracyjny do nowej rzeczywistości

copyright by House of Skills, jak widać KARTA ZESPOŁU zaczyna budować efektywność zespołową

8 Komentarze

  1. Kat pisze:

    U mnie firma tak to rozwiązała, że jest hybrydowo, ale bez sztywnych ram. To znaczy, że każdy przychodzi wtedy kiedy chce i to działa. Ludzie trochę tęsknią za kontaktem face to face, więc są takie dni kiedy jest nas trochę w biurze. Są takie, że siedzą dosłownie 3 osoby i wiatr hula po openspace. No ale my mamy menadżerów, którzy po prostu chcą, żeby zadania były zrobione a już gdzie to będzie (w domu czy w biurze) jest kwestią drugorzędną.

    • mkon pisze:

      Właśnie o to chodzi. O swobodę… „uzgodnień”. Ja nie mam nic przeciwko przychodzeniu do biura, nie mam też zastrzeżeń do pracy online (w końcu ponad 20 lat pracuję zdalnie). Blanchard w Leading Virtually mówi właśnie o uzgodnieniu zespołowym jako kluczu do efektywności

  2. Bartek pisze:

    Nasza firma nie narzuca, pozostawia to poszczególnym jednostkom, zespołom – czytaj szefom, a tam różnie, ale raczej ze specyfiki wynika. Ja nie musiałem nic kontraktować (teoretycznie). Raz na spontanie wyszedł dzień w biurze i wszystkim się spodobało: że szybko tematy się załatwia, że energia jest i spotkania mają dynamikę. Padła propozycja, żeby tak co tydzień, a że szef ma wtedy basen rano i jedzie przez pół miasta to się tym bardziej chętnie zgodził(em). Tylko kontrakt, a najlepiej oddolny – oczywiście szczery i bez manipulacji, inaczej stay home.
    Ten przykład dotyczy zespołu powołanego podczas pandemii – także nikt nie tęsknił, chociaż ludzie się znali.

    • mkon pisze:

      Oddolny, jest zawsze najlepszy (dla ludzi). Czy dla Firmy, to zupelnie inna kwestia 🙂

  3. Boguś pisze:

    Marcin, u nas firmie definicja hybrydy, to umiejętność/konieczność pracy gdzie właśnie część osób jest na zdalnej pracy (bo tak chce) a część osób w biurze (bo tak chce i/lub akurat jest podczas godzin biurowych „stacjonarnych”) i połączenie tego, czyli jak zrobić spotkanie dla tak pracujących osób, aby było ono efektywne.

    • mkon pisze:

      też myślę, ze definicja ale i cała decyzja powinna być per manager i team

  4. trio pisze:

    Konieczność „teamowania” i „face to face” zweryfikowała się u mnie w momencie, gdy zacząłem robić projekty z Polski dla i z zespołem w IRE. Kiedyś moją siłą jako PM była komunikacja w teamie i znajomość otoczenia biznesowego i wydawało mi się, że face to face to był jakiś must, bo nic nie zastąpi bezpośredniej relacji. Dziś wiem, że nie jest to konieczne. Zawsze lepiej, ale już nie must.

    I właśnie tak podchodzę do pracy z biura – zawsze lepiej, ale już nie must.
    Inna sprawa, też ciekawa, być nowym człowiekiem w zespole w dobie online. Taka trochę samotność w sieci…

    • mkon pisze:

      Gorzej jest jak zrektutowali cię online i jesteś z miasta 300km od firmy, a teraz karzą ci na 3 dni do niej przychodzić 😉

Dodaj komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany.